销售团队管理战略要点分析

销售团队管理战略要点分析

　销售团队管理战略与规划是企业的战略伙伴，对企业具有深远的价值，其特点包括不可替代性、可发展性、整合性、系统性和竞争性，必须与企业整体战略和发展战略相匹配，同时还要注意其实施。

　一、销售团队管理战略与规划的实质

　1、销售团队管理战略与规划的内涵

　传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售?人事?定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的?人?尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的?反应者?转变为企业战略的?制定者?和?执行者?，最终成为企业战略的?贡献者?。

　2、销售团队管理战略与规划的特点

　(1)不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

　(2)可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的'投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

　(3)整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

　(4)系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

　(5)竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯?技术?性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

　二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

　企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择;一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人

　力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。

　如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化;企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队;为稳定优秀员工，实行内部晋升制度;实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大;为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。

　如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力;薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力;实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。

　如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

　三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

　1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

　企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制;具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统;薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面;绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

　2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

　采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此;对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核;薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

　如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。

　3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

　采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准;对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用;薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益;销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

　四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

　1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

　销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息;预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测;实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。

　2、销售团队管理战略与规划的实施

　销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等;销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评;心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等;管理诊断，包括工作满意感调查等;职务分析;其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。

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企业人力资源管理与经济管理启示

　企业的知识创新与经济管理都依赖于人才的发展，只有通过更好的人本管理，进行人本创新，才能推动企业实现高效有力的经济管理体制。

　摘要：

　当前经济形势下，企业面临着越来越激烈的市场竞争和愈加复杂的市场环境，人力资源作为现代管理的一项基本职能在培养人才、建设人才、留住人才方面有着举足轻重的作用。如何有效的实现资源配置以及最大限度的发挥人力资本优势成为企业创新和改革的一个重要问题。然而长期以来，企业的人力资源管理大都采用?战术性?的管理方法，即传统型的人事管理方法。?战术性?人力资源将人置于严格的监督和控制之下，使其主观能动性和自身劳动潜力不能得以充分发挥，容易造成人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏。因此，提高人力资源的利用程度，提高企业核心竞争力与可持续发展，实现?战术性?人力资源管理到?战略性?人力资源管理的转变就显得尤为重要。

　关键字：

　?战术性?人力资源管理;?战略性?人力资源管理;企业经济管理

　一、企业人力资源管理变革的必要性

　日新月异的科技，快速变化的顾客需求，层出不穷的新型人才，飞速发展的经济全球化，企业所拥有的资源、人才。技术都是非常短暂的，只有构建合理的人力资源模式才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。在信息化时代，大部分传统企业仍在使用传统的战术性人力资源管理方法，这种管理方法的特点是具有明显的等级制度，企业只重视资本的价值，人只不过是创造价值的机器。一般采用的形式为公司下设多个分厂，各个分厂社多个工段，工段又分多个班组。企业的董事长由各分厂厂长选出，厂长由各工段的段长选出，而员工的工作岗位保持不变。这种传统的管理方式具有?稳定?的特点,即员工薪酬和岗位的稳定。由于员工是为完成?事?而存在，在当前不太稳定的高动态环境中,就体现出工作效率低下，各小组之间缺乏竞争意识，指挥工作不易开展等多种弊端。

　(一)战略性人力资源管理的重要性

　战略性人力资源管理，是以组织战略为指导，根据企业战略制定相关的人力资源管理政策，制度与管理措施，以达到实现企业战略目标的过程。不同于传统人事管理为完成任务只求人事达到良好匹配的目的，战略性管理着眼于整个企业的发展，将人力资源作为公司出奇制胜的关键以及未来收入的源泉，这就要求管理者审时度势，把企业的发展和壮大带到不断变化的市场环境中去看，根据未来环境的变化来做出企业战略的合理决策，在新的计划上不断探索外部世界，建立创新性思维模式。

　(二)战略性人力资源管理的本质

　1.一个核心理念：以人为本

　战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。战略性人力资源管理将人力转化为资本，公司管理者应该把人力资源作为获取竞争优势的首要资源，将其置于企业发展的战略层面之上，通过人力资源管理工作，为员工提供更多的成长机会，为员工的职业生涯规划指明道路，发掘员工潜质，促使企业和员工共同发展。

　2.一个切入点：人与战略的契合

　战略匹配或契合是战略性人力资源管理的核心概念。战略性主要体现在通过战略整合促使人力资源战略与组织总体战略匹配，人力资源不再是人力资源系统本身，而是将人力资源与企业整体战略紧密结合，用人力资源的发展推动企业战略的不断完善。只有人力资源管理和战略计划充分整合，战略管理实践才能真正成为管理者日常工作的一部分，管理者的目标不仅仅是为了满足组织当前的需要，更要从人力资源的角度来帮助企业培养核心竞争力，为企业的持续发展提供人力资源支持。

　(三)战略性人力资源管理的'特征

　相比于?战术性?人力资源管理，?战略性?人力资源管理具有以下特征。

　1.战略性

　战略性人力资源管理和企业战略的高度整合是人力资源的核心，战略性是人力资源的基本特征，通过以下方面体现：在战略思想上。体现出?以人为本?的核心理念，将职工视作有价值的人，而不仅仅是价值的附属品。在战略目标上，强调个人目标和企业目标的协调一致性，从而促进企业可持续发展以及个人能力的提升。

　2.契合性

　是战略性人力资源管理的关键，战略性人力资源管理就是要通过培训等活动来实现人力资源实践活动与企业战略的动态匹配以及各项人力资源政策、职能活动之间的动态匹配。

　3.动态性

　20世纪90年代以来，企业面临史无前例的竞争压力，企业经营者们慢慢意识到战略性人力资源管理能够为企业带来一种长期的竞争优势，战略性人力资源管理是21世界顺应管理潮流的产物，企业的战略是不断变化的，这也就要求企业战略所匹配的战略人力资源管理也需要随之变化来适应不断变化的需求，战略管理的动态性，就是指人力资源管理能够及时适应内外部环境，审时度势，帮助企业及时调整和制定新的决策以适应外界发展。

　(四)企业战略性人力资源管理模式的积极影响

　人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源，在创造财富的过程中发挥着重要作用。但是，人力资源并不能直接转化为企业的业绩和利润，需要有效开发和管理，才能使得企业整体能力提升，改善绩效，从而促进企业目标的实现。所以说人力资源使得企业可持续竞争优势的可能性变成了现实。

　1.战略性人力资源管理培育和发展企业核心竞争力

　企业人力资源的最终目的是建立企业核心竞争力，企业的竞争优势和人力资源管理的人才整合密不可分。缺乏合理的人力资源支持，企业生产活动的各个阶段都将缺乏生产要素以及生产工具的支持难以开展，人力资源水平和企业核心竞争力的发展成正比关系。战略性人力资源管理在实践过程中表现出如下优势：企业通过合理的方式进行资源配置，从而给企业带来竞争优势。对企业而言，高素质高技能的专业人才是一种稀缺资源，企业在长时间与人才的契合度是任何竞争对手也无法模仿的优势，企业的竞争最后都将是人才的竞争。战略性人力资源管理为企业的未来发展提供人力，开发制定出一系列人事政策，通过绩效管理，加强组织与个人绩效的紧密联系，激励员工，培养员工能力，促进员工做出有利于组织发展的行为，从而开发和培育实现企业战略所需要的核心能力。

　2.战略性人力资源管理使企业获取持续竞争力

　战略人力资源管理是一种长期的整体性的观点，它是以长期利益为指导，以提高企业核心竞争能力为目标的管理方式。这就使得企业在平常管理中，必须将经营生产与计划预算相协调，短期目标和长期目标相一致，总体目标和局部目标共同发展，进而强有力的调动企业员工参与战略性人力资源管理的积极性，充分利用企业内部资源协同合作完成企业目标实现个人价值。与此同时，企业的管理者也应该对员工自身发展提供一个良好的环境，针对企业的自身特点制定出符合企业发展的方针战略，培养出一批批优秀的人才队伍，为企业未来的走势出谋划策，保持企业持续竞争力的优势。

　二、企业经济管理模式转变与创新策略

　(一)企业战略性管理方式的创建和发展

　1.围绕企业的核心竞争力构建人力资源

　公司的核心竞争力是企业用来实现利润的经营管理能力，包括技术、资源等。人力资源是核心竞争力的核心。只有围绕企业的核心竞争力构建人力资源，才能充分吸引人才，把握人才，在激烈的人才竞争中立于不败之地。

　2.以人本创新为切入点，实行以人为本的经济管理

　企业的知识创新与经济管理都依赖于人才的发展，只有通过更好的人本管理，进行人本创新，才能推动企业实现高效有力的经济管理体制。人本创新主要体现在企业文化方面，能否为员工提供一个温和向上的环境。同时，也要更注重对人力资源的开发与利用，减少管理强度，减少信息传递流程，减少资源损耗，尊重员工，关怀员工，建立精神物质双重奖励鼓励员工积极创新，激发员工工作热情。只有以人为本，企业才能持续的迸发新鲜与活力。

　(二)根据制度创新为中心，不断调整和创新组织结构

　企业制度决定一个公司的发展道路和方向，由于市场是不断变化的市场，组织结构也要不断推陈出新，适应组织发展需要。随着生产力的不断进步，要不断对企业现有制度变革和创新。制度创新要通过一些约束性条款促使企业内部形成一个紧密相关的团体，并对组织中出现偏差和错误的机制及时完善和纠正，对企业内部的保障制度、金融制度、管理绩效制度也要适应全球化的脚步不断更新，实现产品创新，市场创新，技术创新，使得产品生产更为高效和专业化。最后，企业制度创新一定要注重外部制度的创新和内部经营的协调运行，促使其互动共进。

　参考文献：

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